二、员工的抵触

案例二：中程公司制定了完整的平衡计分卡体系，在推行过程中，员工认为只是以前考核的变相形式，也与自己的薪酬关联不大，就没有放在心上，草草了事，随便应付似地填完了人力资源部门下发的几张表格。人力资源部门在审查数据时，发现与实际情况出入很大。由于员工的不认真，BSC成为一纸空文。

病因分析：失败源于员工抵触

利用平衡计分卡达成战略一定要有员工的充分参与。在上述情境中，员工没有认识到平衡计分卡的意义，只是把其当成换汤不换药的考核方式，草草应付，是很难使平衡计分卡运作起来的。为了达成战略，应该让员工充分融入到这套体系之中。

理论详解之二：战略执行——把战略做成每个员工的工作

战略执行要靠每一位员工参与，而平衡计分卡正是联系员工与战略的良好媒介。要使战略成为每个人工作中的一个有意义的部分，需要：

1．通过沟通和教育来创造认知。

执行战略的先决条件在于使所有员工理解战略。建立一贯和持续的沟通计划是员工理解的基础。转变每个人对战略的理解，不是某种方法就足够的，必须在所有的沟通媒体上作解释，并由执行官的个人行为来强化。

2．个人与组织的一致性。

所有平衡计分卡的成功运用者都通过建立员工个人目标的程序将个人与战略相统一，有的甚至创造了个人计分卡。为个人设立目标当然不是什么新鲜事，目标管理（MBO）已经存在了几十年。但是目标管理与通过平衡计分卡所达到的一致性大不相同。目标管理体系中的目标建立在个人所属的组织部门的结构之内，强化面窄，功能停留在思考层面。在平衡计分卡框架内建立的个人目标是多功能的、长远的和战略性的。

3．激励性奖酬。

成功的平衡计分卡实施者很快就将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起。把酬金和计分卡联系起来是为了释放巨大的能量。大多数成功的平衡计分卡使用者最终总结说，为了根据战略和计分卡中的要求调节行为，变革必须通过激励性奖酬来强化。当平衡计分卡与激励性奖酬挂钩，人们对战略细节的关注水平就有了明显提高。