板块二：人力资源计分卡Q&A

1.         人力资源计分卡和平衡计分卡的关系如何？

人力资源计分卡是平衡计分卡的延续和聚焦。延续是指人力资源计分卡是在平衡计分卡的基础之上发展出来的，并且运用了很多平衡计分卡的设计思想和方法工具，比如战略地图的使用，因果关系模型的描述。聚焦是指人力资源计分卡将平衡计分卡最薄弱的“学习成长”维度单独放大聚焦，从人力资源系统的角度，用高绩效工作系统的思想来对这一维度进行指标剖析，来具体确定全面考核公司业绩时应当考虑的学习成长绩效指标。人力资源计分卡对平衡计分卡最大的贡献是将人力资源系统方面的绩效有效地整合到了平衡计分卡中，使得平衡计分卡能更加平衡、全面地衡量一个企业真实的价值与绩效。

2.         开发HRSC对于企业价值评估是否有作用？

对于企业的资产评估通常有两种方式，一种是成本加成法，即企业的所有资产加总，计算出企业的净资产，这是传统会计的方法；另一种是权益现值法，即在计算现有净资产的基础上，采用贴现法计入企业的品牌价值、管理团队价值、未来盈利、市场溢价等资产。传统会计方法因为它对无形资产的评估的局限性已经显示出在企业价值估计方面有失偏颇。如果我们能够更加精确的无形资产加以评估的话，那么投资者和金融专业人士将会逐渐把人力资本标准视为公司的又一项指标。而HRSC正是这种精确衡量无形资产价值的大胆尝试和有效手段，因此开发HRSC对于企业价值的评估有非常有益的帮助，可以帮助企业在吸引投资者、获得投资青睐时更具有说服力。

3.         人力资源计分卡重在战略制定还是战略执行？

人力资源管理系统必须根植于组织的战略执行。实施战略的能力也许比战略本身更为重要。有一个流行的类比，将战略内容与战略执行和扑克牌游戏比较，前者着重于玩什么，后者着重于怎么玩。而人力资源是使得战略得以有效执行的唯一通途。人力资源计分卡是推进战略有效执行的工具，它背后的逻辑正如上述图X所示，期望通过良好的人力资源职能发展，构建良好的人力资源管理系统，从而带来能导致高绩效的员工行为。战略的达成是切切实是建立员工的行为之上的，因此不论人力资源计分卡的构建还是实施，都要将重点放在战略的执行上，而不是对战略的分析和制定上。

4.         为了构建HRSC，人力资源经理们究竟要做些什么？

首先，人力资源经理们必须理解公司的战略，也就是公司在市场中为开发和保持优势而制定的计划。其次要明确公司价值创造的过程，并且关注各种绩效推动力（即“关键成功因素” ）；全面理解价值创造流程中的因果关系，不仅考虑财务问题，也要重视财务之外的其他各类成功指标的重要性；再次，人力资源经理们必须领悟这种战略对于人力资源管理产生的潜在需求，也就是他们应由“自下而上”的角度（重点在执行的传统人力资源）转变为“自上而下”的角度（重点为战略实施）。最后，人力资源经理们要开发出新的人力资源评估系统，以证明他们对公司利润和股东价值所做的贡献。

5.         对于HRSC，仅仅需要人力资源经理们的关注吗？

我们从HRSC七步法的介绍一开始就提出了将战略执行与员工的关注紧密联系的设计原则。虽然人力资源计分卡的构建大部分工作由人力资源经理们来完成，但是这并不代表与不需要员工的关注。如果企业员工们不知晓企业战略，不理解企业战略目标，即使人力资源计分卡完美建立，也很难产生员工战略行为，企业绩效的增长就无从谈起。此外，在人力资源计分卡的设计构建过程中也需要员工的关注，比如人力资源经理和直线经理们一旦解决了人力资源传导机制的确定问题，那么接下去他们必须跟中层经理和一线员工进行沟通，一边帮助组织中的每个成员都清楚地知道应该如何去支持公司的成功。员工对于企业人力资源传导机制的理解力和领悟力可以引导每位员工对其日常工作进行正确决策，以产生更多的员工战略性行为。      

6.         人力资源专业人员自身需要有什么样的改变？

新经济时代对于人力资源从业人员提出了新要求。首先是思想上的转变，人力资源经理们必须从一种与以往截然不同的角度，侧重人力资源如何能够在执行公司战略是起到核心作用。人力资源专业人员们要从战略的高度来考虑人力资源对于公司的价值，以此来指导自己的日常工作。其次是从职能上的转变，新经济模式要求人力资源专业人员以完全不同于以往的方式从事各不相同的事情，而不仅仅是做和以前同样的事情，具体来说就是要学会成为战略性伙伴。成为战略伙伴不只是一种证明他们存在的工具，或只是他们用以保护自己势力范围的方法，实际上它涉及到人力资源部门的生存和整个公司的盛传。倘若人力资源部门不能证明它能增加企业的价值，它就会面临被外包的危险；虽然外包不一定是坏事，但是却会让公司丧失很多机会。