高盛:高官制造厂
与华尔街其它投行所不同的是，高盛一直致力于培养公共领域的领导者，包括内阁成员、顾问、联邦储备和贸易官员等。高盛出产高官的历史可以追溯到富兰克林·罗斯福总统时代，当时高盛的高级合伙人之一西德尼·温伯格（Sidney J. Weinberg）被罗斯福任命为二战期间战争物资供应局局长。
排名《商业周刊》最高业绩企业50强中第15位的高盛为什么能成为如此强大的领导力制造工厂？（见图3）部分原因是因为财富，比如1999年离开高盛、出任新泽西州州长的另一位高级合伙人Jon S. Corzine打造了总值23300万美元的财产，这让他可以花费10000万美元用于竞选运动。但更大的原因在于高盛的文化遗产。从马可斯·戈德门1869年创建公司之初，高盛就有意识地吸引和发展那些以非金钱标准定义成功的银行家，即“渴望长期利益”（long-term greedy）者。“我们通过如何雇用人、以及如何在公司中激励他们，来锻造领导力和领袖。”Corzine说。
图3：高盛的高管打造体系
一、领导力文化：赚钱≠创造价值
对于一个投资银行来说，追逐利润是天经地义的事，高盛也不例外。2.4万名员工都想挤进1200名中层管理人员的队伍，这些人又要努力拚杀才能挤进300个合伙人管理级别的塔顶，从而分得大量利润。对于最高层的管理人员来说，除了去当高官，去其它别的公司都有可能被视为“水往低处流”，从政是离开高盛后的理想道路。由于他们在高盛已经赚足了钱，政府的那份薪水虽低，也不会影响他们的生活方式。
但高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。在高盛，公司对员工一直灌输这样的思想：“要始终创造价值，但创造价值的方式并不只是赚钱。”提出这个信条的是高盛前高级合伙人、共和党人约翰·怀特黑德（John C. Whitehead），他本人就是一个范例：上世纪80年代离开高盛后在里根政府里担任过副国务卿，后来又担任纽约联邦储备银行主席，现在在纽约市政府下属的公营事业机构“曼哈顿下城发展公司”任主席，且只用了4年半时间重建了纽约州金融区。
高盛认为，只有那些“渴望长期利益”（long-term greedy）的人才真正懂得创造价值的内涵，才真正具备领袖潜质。因此，在雇用人才时，高盛特别乐于吸收那些聪明的、富有野心、渴望长远发展的顶尖投资银行专家。
而从政界走出来的人也格外受到高盛的欢迎。“不能只看是做什么工作，而是看你和谁一起工作。”曾服务于尼克松总统时期的白宫、1994年加入公司的员工主席John F.W. Rogers说。
“当一名求职者拿着一篇他写的论文来找我们，但我们其实不局限于看他的专业能力或履历表，而是凭个人感觉，看这个人是否可靠，性格如何，全面判断他的个性、好奇心和能力的多样性，此后才看简历。” 高盛前总裁约翰·桑顿（John Thornton）说，“领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心，是自我意识的显现，需要觉醒，需要学习。”正如桑顿所言，高盛运用其严密的领导力培训系统使人才的内在领导力获得觉醒和提升。
二、三维培训体系打造领导力
1999年接任CEO职位后，保尔森召集11位高盛顶尖高层聚集在一起，经历了6个月的头脑风暴，又通过与内部员工和外部专家的沟通反馈，最终形成综合性的领导力发展计划。随后，保尔森专门设置了首席学习官的职位，于2001年3月把供职于GE7年的培训大师史蒂夫·克尔（Steven Kerr）挖来担任此职。公司的学习项目涵盖了全球20000名员工中的2500名，保尔森要求所有的经理都要参加。克尔为高盛搭建了三维的领导力培训体系：
一是为副总裁和经理主管级别打造特定的培训项目，鼓励经验性的、基于行动的学习。该项目对85位高级副总裁提供为期1年的课程，经理主管的课程则为9个月，均量身制作，包括课堂练习、教练指导及三个实际任务。在鼓励主观能动性的工作氛围中，克尔与他所培训的经理们一起工作。所有的任务分配都基于让受训者积累有意义的经验和经历，超出日常工作职责，从而使高管们的领导技能和专业技术获得显著提升，并获得经营企业之外的更全面的领导才能。
为此，高盛投入巨资在绩效回顾、评估和教练项目上。“用于员工培训和发展方面的投资往往是最关键的，而财务部门总是低估人力资源价值。”克尔指出，“如果人是最重要的资产，你就应该发展他们。保留人才是你一直都要面对的问题，钱就是用来往人上扔的，用来让人才获得价值提升，这是高盛的哲学，即不仅让员工获得发展，最终是让员工在市场上拥有巨大的竞争优势。”
二是鼓励员工成为非盈利性组织中的领导者。高盛一向关注公共服务事业，不仅物质上捐助，还让员工参与社区的团队工作，高管们一向都有继续从事公众服务事业的传统。
三是高盛独创的连接经理和客户的培训课程。高盛认为客户中有很多都是值得尊敬的、高产的、有效的组织，而它们所采用的完全不同于高盛的商业范例、模型和方法正是值得高盛的经理们学习的。于是，高盛的客户及与之对应的公司内部人员（包括经理主管及其下属）便坐到同一间屋子中。 “这确实是一种难以置信的学习方式。我相信这是非常重要的方法，可以帮助高盛人学习，我也希望这能有助于巩固我们和客户之间的关系。”
帕特里克4级评估（Kirkpatricks Four Levels）是测量课程有效性的标准，尤其是第3级标准，即受训者真的学以致用了吗？为此，高盛通常会在课程之前给受训者的下属、老板、同级别同事、客户分发调查表，看看受训者以下行为出现的频率：信息沟通、电话、会议、领导、分享、委派和授权。在3-4个月的培训课程后，再让相同的人对相同的调查问卷做反馈，从而判断受训者的变化。
角色模拟、案例学习、争论等是高盛认为最有效的领导力混合培训方式，同时也包括E-learning，打造在线课程，并使用仿真训练，“我喜欢仿真，我们还没有充分利用游戏、通过仿真练习开发领导力。”克尔说。
三、全球领导力计划
全球领导力计划致力于发掘并培养明日的领导者。高盛每年都会从世界最好的70所大学中甄选出100名最顶尖的学生作为“高盛全球领导者（Goldman Sachs Global Leader）”，并提供奖学金以及一系列的项目和资源。成员们通过参加一系列活动经常聚在一起，同时会继续保持并加强同老成员之间建立的关系。到目前为止，全球有超过大约500名来自45个不同国家的“高盛全球领导者”。
四、没有明星——团队合作的企业文化
崇尚团队合作的企业文化也是高盛能源源不断输送领袖的关键。保尔森一直担当着高盛的“文化传递者”角色，他努力将老合伙人们所倡导的聚焦于团队合作的特质继承下来，并将三分之一的时间用于培养员工和企业文化，每年亲自主持招聘工作。
高盛认为，优秀的领导能力建立在团队之上，并扎根于正直和诚实的品质中。新员工一旦进入公司，高盛就灌输给他们“忘记明星体系、最小化第一人称代名词的使用”这样的理念，这样的培养方式后来都能被证明对其后的政治领域生涯大有帮助。
一些华盛顿的政治人物私下说，高盛出身的华盛顿官员总是比较低调务实，他们愿意努力让总统在前面抛头露面，自己则在背后扎扎实实地做一些对政府贡献重大的工作。更重要的是，高盛出身的官员严于自律，即使手握大权，但极少有丑闻发生。最典型的就像保尔森给外界的印象：一个标准的金融家，低调务实、雷厉风行；不嗜烟酒，生活很有规律，坚持锻炼；腰缠万贯但从不开保时捷，不去高级会所，也不喜欢打高尔夫。
“经理人的自我、自私和自负一旦被控制住，则对领导别人有很多的好处。” 怀特-黑德的华盛顿生涯也受益于此。《Goldman Sachs》一书的作者Lisa Endlich说：“成为副国务卿是对怀特·黑德职业生涯向更高一层发展的召唤。但当我们发出溢美之辞的同时绝不能忽视一点：成功的文化和从商经历。”
五、高盛的9大领导力法则
1. 在深刻理解正直和诚实的基础上行动。正直和诚实是公司的核心遗产，也是公司的商业法则所高度强调的，各级领导者都必须在日常决策和行动中支持这些价值观，并慢慢向下属灌输。
2. 通过卓越的商业行为和员工发展来实现业务成绩。卓越的商业行为是公司生命的血液和活力的源泉，是领导力可信性的关键来源。杰出的领导者不仅通过业务发展和客户服务，还要通过招聘、培训、发展和保留最好的人才来创造盈利。领导者需要一贯地、有目的地投资大量时间在人力资源上，领导者发展领导者。
3. 打造强大的客户和其他外部关系网。公司的成功依赖于与世界各地有影响力的客户建立高质量的关系。优秀的领导者成功地发展了跨越多文化的长期关系网，通过杰出的客户服务、同时也通过在外部商业和社区团体中发挥的出色的领导人角色而获得成功。
4. 在业务内部和业务之间驱动团队合作。领导者保持跨公司的强大的关系网络，他们交叉营销公司的产品和服务，并在各分支机构、各部门、各地域和各层级中积极地分享创意和人才。
5. 鼓励学习、创新和变化。领导者欢迎并驱动变化。他们不断地从自己和公司内外部其他人的失败和成功中学习，他们并未因创造了公司过去的成功而怯步不前，在未来依然勇于实践冒险精神，从而促进公司的业务创新和发展。
6. 自由地争论、快速地决策、承诺并负责。领导者挑战现状并有勇气表达和接受不同意见，并承担责任。
7. 用一视同仁的态度晋升精英人才。领导者能接纳、认可并奖励来自于不同文化和种族优秀人才，确保所有员工有相同的机会得到快速发展，以达到其潜力极限。
8. 发展战略和执行能力。领导者发展并清晰地说明有关业务的远景和战略，制定具体目标来实现战略。行动迅速、善于制定棘手的决策，并表现出出色的判断力。最后，他们能在行动上异常严格地遵循优先顺序，并保证高标准的执行结果。
9. 通过诚实正直的沟通风格来打造信任和可信度。优秀的领导者充分、直接、坦率地沟通，也是好的聆听者。他们认识到，来自于个人的威力比职位权力更大。
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